【家具企业】解决－ 家具企业为何遭遇发展瓶颈？

    解决－ 家具企业为何遭遇发展瓶颈？

系企业的价值认知、目标、决策、动作及动能的源发地。

人体的生命中枢或许有若干，而企业的发展中枢只有一个，即正确的战略与策略的出发根据地，直白点说就是由老板与关键高管组成的行政平台。

虽然在理论上，企业发展中没有什么是“不重要”的，谁敢说生产制造端和一线销售端的执行管理不重要？

然而无论如何，决定企业发展好坏、长久与否，中枢管理的正确是最重要的要素，没有之一。

对企业来说，首先必须明确定位一个群体为之提供价值并不断完善，或为他们创造和持续地提升价值，并且追求最大化，这就是战略。

毋庸置疑，能找到正确战略的企业是幸运的，有很多企业是发展多年且达到一定业绩规模之后，才找到了自己的战略。

进入实质业务后，战略会越来越清晰，通过不断发展越来越可预知，不管是好的结果还是坏的结果，更多的人都开始能看得到。

2006年，我看到了顾家下探县域的意图，而直至今天，它仍在享受当初下沉战略的丰硕成果。

2010年，顾家国内市场业有所成之后，它所造就的市场对立面机会在2012年被左右看到并抓住，而当时斯帝罗兰正一味将定位拔高，聚焦c&c的发展，拱手让出了中普大众休闲沙发老二的机会。

芝华仕成在“功能”亦束在“功能”，早期定位所积累的技术壁垒、成本壁垒及功能寡头品牌壁垒，让芝华仕在细分功能领域形成独一份的优势局面。

相较顾家县域市场动辙上千平米的大店，以及更深透的网络布局和品系布局，芝华仕受其原有管理体制固化及品类符号固化的影响，休闲沙发的业务劲头明显不足，且步伐凌乱。

人们想象的战略是丛林法则式的，即剩者为王，天下第一、没有对手的局面，或像夹缝中求生存、有饭吃就好。

对大多数家具企业而言，处在生死线时“能活命”就是战略，进入安全区后“活得好”就是战略，拿到序列号的企业“活得好还活得久”就是正确的战略。

又或者出去听趟课回公司后就组织开会说“细节决定成败”，和某个牛人吃顿饭又开始说系统化运营，学定位时要搞品类聚焦，学资本化运作时要搞多元化，学营销了就开始插手一线……层出不穷的变术其实表现出的是无逻辑、无定向的管理凌乱，进而制造了方向的冲突与自相矛盾。

要知道一个以风格设计见长、善于经营区域小众市场的品牌，如果管理者某天突然想出了一个很有创意的促销方案，或产生一系列规模扩张的念头，这将是非常可怕的事情，可比灾难。

而中枢核心就需要对这张线程图进行构图，并指导和修正推进，以确保线路不跑偏、进度不拖陷、组织状态好，从而实现“效果少打折”的目标。

有个很红的“填坑理论”，说一个人的能力体现在填坑的能力有多强，然而这个理论想表达的却是“填坑能力强意味着能成功”，很明显这是一个被功利化且颇有说教嫌疑的伪理论。

而发展路径控制的核心，就是把握业务主线推进及优化微调，一段一段的达成阶段目标，为总体战略堆砌基础性的成果，要死咬拿到成果的时效性。

中枢核心的能力不是做枪手和救火，成为问题高手团，而是人、事、物综合资源的调配团，业务进度的指导团，否则体现的不是能力而是愚蠢。

追求“效率打法”，最大化资源利用21世纪所有的公司都是销售公司，以营销为龙头的企业首要追求的是市场打法，而打法效率是关键。

由诸多策略组合而成的“全三分力量”的策略累赘，誓必会瓦解企业本可以达到八分的核心力量。

夸张些讲，很多企业平日用以指导团队的，只是那些未经过细究、且不适洽的流行口号与管理语录而已，不知其中的矛盾与虚伪对于业务实质推进有很大害处。

找到正确的方向很难，找到相对精准的路径打法也很难，但破坏起来却极其容易，一道指令一句话一个新项目都有可能产生破坏作用。

能够破坏企业发展战略方向与策略路径的只有企业中枢核心，所以一切好的或坏的结果，正在好或正在坏的过程，可能更好或可能更坏的痕迹等，这一切都源于企业的中枢管理，问题也只会出在中枢核心。

若听到有人说“我们团队执行力不强”，基本可以断定，真正要承担责任或该受到质疑的是该企业的中枢核心及管理层。

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